El hombre detrás de la operación Telepizza-Pizza Hut

Quien haya pedido una pizza margarita por teléfono a Telepizza para ver el MotoGP desconoce lo que Javier Gaspar ha podido influir en ese rato de su vida. Desde el despacho de VCGH Abogados, que fundó con unos socios en la calle Zurbano de Madrid en el año 79, se han cocinado estas negociaciones y otros contratos de trascendencia en el mundo deportivo y empresarial.

Javier, ¿qué cualidades debe reunir a tu entender un buen abogado?
Un abogado es un 60% de sentido común, un 30% de experiencia y un 10% de conocimiento. Esa es la fórmula que decía Rodrigo Uría y que yo suscribo completamente porque en el mundo del derecho con sentido común uno encuentra solución a, prácticamente, todos los problemas. La experiencia es también una herramienta fundamental y el conocimiento, hoy en día, está disponible a través de todos los instrumentos. A un clic, con la palabra adecuada, tienes acceso a montañas de información.

¿Cómo se llega a secretario de un consejo? Tú lo eres en Telepizza y en Zinkia (la compañía alrededor del popular personaje infantil Pocoyó).
A través de relaciones y con experiencia. Si no, ese camino no se abre. No hay un “mercado de secretarías de consejo”, como cuando se busca un consejero delegado o un director financiero a través de un headhunter. El de secretario del consejo es un puesto de mucha confianza y se accede porque el presidente es un cliente, un amigo o alguien cercano que necesita una persona de confianza. El secretario, más allá de tener que redactar las actas, es el abogado del consejo al que asesora sobre la legalidad de los acuerdos que adopta y resuelve las cuestiones jurídicas que surjan en su seno y en sus debates.

Un diario económico titulaba el otro día: “Telepizza se alía con Pizza Hut y rompe el mercado”. ¿Qué puedes contar de ese gran acuerdo que tanta repercusión ha tenido?
La negociación fue muy compleja porque este pacto significaba una transustanciación de Telepizza que cambiaba radicalmente su ADN y su forma de ser con esta alianza. Al ser en Telepizza director de la asesoría jurídica, además de consejero y secretario del consejo, cuando se vio la posibilidad de entrar en una negociación que afectaba a tantas áreas de la compañía, acudí a un despacho externo para que me acompañara en el proceso. Luis de Carlos puso a mi disposición un equipo multidisciplinar de entre 15 y 20 abogados, juniors y socios de Uría, porque iban a ser necesarios expertos en sociedades, franquicias, propiedad industrial, competencia, fiscal…, en tantas áreas que solo un despacho de esas características podía afrontarlas todas. Así se inició un proceso larguísimo de catorce meses que concluyó en el acuerdo del pasado mayo.

¿Cuál ha sido tu labor específica en ese proceso?
Coordinar a ese equipo, dirigir la negociación y entrar en los puntos más espinosos. El consejo ha participado en muchas reuniones extraordinarias porque se planteaba muchos escenarios con asuntos conflictivos donde era preciso que tomara decisiones y fijara líneas rojas. Con la asesoría interna, el equipo externo y esa labor de coordinación y dirección de estos equipos, hemos conseguido cerrar el pacto. Pero la negociación ha estado a punto de romperse muchas veces.

También diriges la asesoría jurídica de Dorna Sports, que detenta los derechos del Campeonato Mundial de Motociclismo.
Dorna tiene una historia interesante. Empezó como una inmobiliaria en cuyo accionariado entró un grupo de cantantes, actores y deportistas. Por sus buenas relaciones con ese mundo, se les ocurrió prestar un asesoramiento integral a deportistas y cantantes, evolucionaron hacia el deporte y lo que era una promotora inmobiliaria se convirtió en una compañía especializada en la compra y explotación de derechos deportivos. En la época de Mario Conde, Banesto compró el 50%, le inyectó dinero y, a partir de ahí, Dorna empezó a moverse por el mundo comprando los derechos de todo lo que se movía en el deporte: la Copa Davis femenina, el campeonato del mundo de hípica, todos los derechos que se podían comprar de los equipos de baloncesto europeos: de taquilla, de sponsoring, de equipación deportiva… Jaume Roures, actual dueño de Mediapro, era la persona que hacía todas esas gestiones, contratado por Dorna. Él contactaba con los clubs y yo redactaba los contratos. Un hombre muy listo.

¿Cómo se hizo Dorna con el MotoGP?
Se enteraron por pura casualidad de que había un concurso en Ginebra donde se subastaban los derechos del motociclismo y allá que fui yo con uno de los socios, porque en ese momento teníamos el bolsillo lleno y comprábamos lo que fuera. Nos compramos las motos y no sabíamos qué hacer con ellas. No teníamos ni idea. De hecho, Ecclestone nos vio tan pardillos que nos echó un pulso. Nosotros habíamos comprado los derechos a la Federación Internacional de Motociclismo (FIM). Ecclestone estaba ya en la Fórmula 1 en aquel momento y no tenía nada que ver con las motos, pero se encontraba muy cerca de ese mundo porque había sido corredor de motos, y se dijo: “Estos españoles pardillos se van a enterar de lo que vale un peine”. Se acercó a la asociación de pilotos de equipos (IRTA) y montó un campeonato paralelo. Así que nos encontramos con que habíamos comprado a la FIM los derechos de un campeonato que no tenía ni equipos ni motociclistas para correr, ¡porque él se lo había montado por otro lado!

¡Menudo zorro!
Nos obligó a pactar con él y a comprarle su participación en aquello que se había montado y que no valía nada en su momento, por 7.000 millones de pesetas de la época. Fue una jugada maestra la de Ecclestone, que demostró que era un genio y nosotros unos pardillos. Pero con el tiempo…

La gente oye hablar de Rossi y de Marc Márquez, pero muy pocos saben que detrás hay una empresa española que empezó como una inmobiliaria y que ahora está controlando todo el circo del motociclismo. ¿Cómo siguió la historia?
Es un caso de éxito empresarial. Después de Banesto, aterrizó el Santander y el único departamento de Dorna cuya continuidad le interesó fueron las motos, que hasta entonces era solo Carmelo Ezpeleta, su actual consejero delegado, en una oficinita con una secretaria y poco más. Y las motos fueron todo lo que quedó de la empresa. El Santander estaba deseando salirse desde que entró, así que en el 98 vendió su parte y entró en el accionariado CVC, una compañía de private equity (capital riesgo) con la que Dorna empezó a crecer dedicada ya solo a las motos. Luego, CVC se quedó también con la Fórmula 1 y Bruselas la obligó a desinvertir en uno de los dos negocios para no incurrir en monopolio. Decidió quedarse con los coches y dejar las motos. Entonces se hizo un nuevo concurso y se las quedó otra compañía de private equity, Bridgepoint. En cada una de esas operaciones el equipo ejecutivo, con Carmelo Ezpeleta al frente, se iba quedando con una participación. Hoy Dorna es una empresa que, de la nada, se ha convertido en una multinacional con unas cifras fantásticas de facturación y ha organizando un campeonato que cada vez tiene más repercusión y más audiencia. Una compañía exitosísima que además es propiedad del equipo ejecutivo en una parte importante, y otras partes que son del fondo de pensiones de Canadá y de Bridgepoint.

¿Ahí comenzó otra de tus especializaciones, la del derecho deportivo?
El deporte genera muchos conflictos jurídicos y mucho dinero. Por eso ahora todos los grandes despachos tienen a alguien especializado, pero a principios de los 90 nadie conocía en España el derecho deportivo. Nosotros entramos a raíz del contrato por el que Dorna compró al Real Madrid, por un plazo larguísimo de tiempo todos, los derechos susceptibles de generar rendimientos económicos menos el taquillaje. Fue el contrato que permitió a Ramón Mendoza hacer la obra de rehabilitación del Santiago Bernabéu y fue muy novedoso porque en ese momento los clubs de fútbol apenas explotaban sus derechos.
A partir de ahí intervinimos en el mundo el deporte. Hemos sido abogados de la UEFA, de federaciones internacionales, clubs, asesoramos al Arsenal cuando fichó a Cesc, del Barcelona…

Volvemos al despacho de VCGH Abogados, la firma de la que eres socio desde 1979. ¿Qué es lo que más te gusta aún de la abogacía?
Un buen pleito. Los momentos más excitantes y más apasionantes de mi carrera han sido cuando he tenido una buena intervención en un pleito. El nivel de tensión y de excitación antes, durante y después de un pleito no es comparable con nada. Los pleitos civiles que hasta el 2000 se hacían por escrito ahora se ven en el acto del juicio. En otras cosas no es tan importante ser un buen abogado, pero los pleitos se ganan en la sala de vistas, donde hay que resumir e improvisar, y eso muy emocionante.

¿Cómo evoluciona el mercado de la abogacía, este mundo de los despachos jurídicos? ¿En qué ha cambiado desde que empezaste?
Se tiende a la hiperespecialización. Yo me he movido toda mi vida en el derecho privado, en el civil y en el mercantil, pero éramos más multidisciplinares. Ahora, cuando surgen cuestiones variopintas en un proceso negociador, tienen que intervenir siete abogados de diferentes departamentos porque el especialista de franquicias no tiene ni idea de propiedad intelectual, el de propiedad intelectual no sabe de contencioso y tienen que completarse unos a otros.
Ese proceso de hiperespecialización es fruto de la anglosajonización que nos invade. Hoy los chicos entran en los despachos, se centran en una actividad y ahí funcionan con orejeras toda su vida. Saben mucho de una materia concreta, pero solo de esa. A mí siempre me ha parecido fundamental que un abogado tuviera una visión lo más amplia posible, porque ante un conflicto no se puede olvidar la vertiente procesal, fiscal, contractual, corporativa… Pero esa visión de conjunto ya no existe.

¿A qué te refieres con la anglosajonización del mundo jurídico?
La irrupción de firmas americanas e inglesas en España ha sido espectacular, mucho mayor que en Italia, Alemania o Francia. En facturación, Garrigues sigue en el número uno y las españolas Uría y Cuatrecasas siguen estando en el top ten. Pero las otras siete son anglosajonas, y las grandes firmas españolas se han convertido también en macrofactorías siguiendo el modelo anglosajón.
Igual que en otras costumbres, los anglosajones han sido capaces de imponer en el derecho sus procedimientos, y en España los contratos se redactan ya a la anglosajona. Nuestro derecho es muy distinto al de la common law, una cultura donde lo que no está en el contrato no está en el mundo, y por eso sus contratos son de un volumen y una rigurosidad disparatados, porque hay que regularlo absolutamente todo. Esos despachos hacen contratos de muchísimas páginas para cosas como comprar un piso. En nuestra tradición jurídica eran más escuetos y manejables porque lo que no se regulaba en el contrato se completaba con la legislación y la jurisprudencia.

Además de la hiperespecialización, ¿en qué otros factores afecta la deriva anglosajona a tu profesión?
Cuando empezamos en este despacho en el año 79 éramos cinco abogados y nuestro tamaño se consideraba mediano, porque los grandes tenían quince o veinte. Ahora somos diez, pero, comparativamente, somos pequeñísimos porque las grandes firmas tienen miles de abogados. El futuro estará marcado por esa tendencia a la megalomanía de las grandes factorías jurídicas, que se han hecho competitivas en precios también porque no les ha quedado más remedio. Las grandes firmas que están homologadas en los paneles que ellas mismas van construyendo serán las que lleven las grandes operaciones. Alguna pequeña firma hiperespecializada –las que ahora se llaman boutiques– consigue funcionar, pero va a ser difícil para un despacho pequeño meter la cabeza en los grandes asuntos.

Ese frenesí de reuniones entre un consejo y una negociación o un arbitraje, ¿cómo se compatibiliza con los placeres de la vida privada?
Soy un enfermo patológico del deporte. Los fines de semana, cuando es temporada de esquí, voy a esquiar y, en verano, también voy a la montaña, pero a montar en bicicleta. Viajo muchísimo y tengo muy buena calidad de vida porque, gracias al teléfono, puedo trabajar desde cualquier sitio sin dar explicaciones a nadie de dónde estoy y siendo efectivo además casi al 100%.
Cuando estoy en Madrid trabajo intensamente de nueve de la mañana a nueve de la noche, con un alto al mediodía para hacer deporte, porque evito las comidas de trabajo que me parecen espantosas y no valen ni para comer ni para trabajar. Ese par de horas de tenis, pádel o gimnasio son las que me dan gasolina, y por la tarde vuelvo al despacho.

Por último, ¿qué aconsejarías a quien pretenda abrirse camino hoy en el derecho mercantil, societario y empresarial?
En primer lugar, que elija una buena universidad. Después, un posgrado en la especialización que quiera trabajar; y que intente empezar en uno de los grandes despachos para ver el derecho desde esa atalaya, porque lo más admirable es su metodología de trabajo, que solo se puede aprender allí y no enseñan en una facultad. Para acceder, es necesario un expediente brillante y un inglés bilingüe. No me canso de decir que el inglés es hoy un valor determinante para un abogado, casi como las manos para un escultor.

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Javier Gaspar es un vitalista que busca sacarle el máximo jugo a sus días. La misma compulsión que dedica al deporte le lleva a la lectura y la escritura cada noche. Se acuesta tarde, como resistiéndose a abandonar la vigilia y perder la lucidez, y la madrugada puede sorprenderle devorando ensayos que le ayuden a entender el tránsito humano por este planeta. Lee mucha literatura y mucho ensayo histórico sobre temas como el estalinismo, que le parece “fascinante por lo horrible”. Estas noches anda enfrascado con un autor ruso de nombre difícil que ha rebuscado en los archivos de la KGB, abiertos desde Yeltsin, los procesos que padecieron escritores como Isak Babel, Mijaíl Bulgákov, Borís Pasternaky Anna Ajmátova en los años más duros del estanilismo.

Texto: Juan Carlos de Laiglesia
Fotos: Ricardo Rubio